¿Sirve el mismo modelo de Policía Local en todos los municipios?

SIRVE EL MISMO MODELO DE POLICÍA LOCAL EN TODOS LOS MUNICIPIOS?

Durante los últimos años las Policías Locales han experimentado una evolución importante, incorporando nuevas funciones, procedimientos de trabajo, herramientas tecnológicas y ámbitos de especialización que han mejorado la capacidad de los cuerpos y la calidad del servicio que prestan, pero también ha generado una tendencia que conviene analizar detalladamente, ya que tomar como referencia modelos organizativos desarrollados en municipios de mayor población e intentar trasladarlos, casi sin modificaciones, a otros con una realidad completamente diferente, puede ser un gran error.

El problema no está en aspirar a los mismos estándares profesionales, porque una Policía Local de un municipio de menor población debe mantener el mismo nivel de exigencia que cualquier otro cuerpo y una intervención policial compleja requiere las mismas garantías con independencia del lugar en el que se produzca. Lo que cambia es la capacidad operativa disponible y, con ella, la forma en la que debe organizarse el servicio, por lo que antes de hablar de unidades, especialidades o estructuras resulta necesario conocer qué necesita realmente el municipio y qué capacidad tiene su Policía Local para responder a esas necesidades.

La planificación debe partir de esa realidad y no limitarse al número de habitantes o de policías que componen la plantilla. Hay municipios con situaciones muy específicas que multiplican su población en determinadas épocas del año, otros concentran buena parte de su actividad durante los fines de semana y algunos tienen una extensión territorial o una dispersión urbana que condiciona notablemente los tiempos de respuesta.

Cada población presenta unas características propias y es precisamente ese conocimiento del entorno el que debería determinar cómo se organiza el servicio, en lugar de copiar una estructura que puede funcionar correctamente en otro municipio pero que responde a necesidades diferentes.

A esta realidad hay que añadir un elemento especialmente importante y que marca la funcionalidad de las plantillas: la disponibilidad efectiva de policías.

La plantilla que figura administrativamente no coincide con la capacidad operativa diaria, ya que los diferentes turnos y las ausencias propias de cualquier organización hacen que el número de agentes que pueden prestar servicio de manera simultanea sea sensiblemente inferior al total de la plantilla. Esta diferencia adquiere especial importancia cuando se dirige un cuerpo con un número limitado de efectivos, donde la ausencia de uno o dos policías puede modificar de manera considerable la capacidad de un turno y obligar a reorganizar servicios previamente planificados, por eso, más que trabajar exclusivamente con cifras de plantilla, resulta necesario conocer la disponibilidad operativa real y organizar el servicio en función de los efectivos que verdaderamente pueden estar disponibles en cada momento.

La especialización también debe partir de esa realidad. Una Policía moderna necesita personal con preparación específica en determinadas materias, pero especializar no significa necesariamente crear una unidad para cada una de ellas.

En cuerpos con plantillas amplias es posible destinar agentes permanentemente a determinadas áreas manteniendo una cobertura suficiente del servicio ordinario; en municipios de menor población, trasladar automáticamente ese modelo puede terminar fragmentando los recursos disponibles y generar estructuras difíciles de mantener.

Se puede considerar como alternativa el  desarrollo de  especializaciones funcionales, de manera que determinados agentes puedan convertirse en referentes dentro de la plantilla, recibir una formación más avanzada y mantener actualizado ese ámbito de trabajo sin abandonar necesariamente las funciones generales del servicio. Este sistema permite aprovechar la especialización sin perder capacidad operativa, aunque debe evitarse que todo el conocimiento quede concentrado en una sola persona. La formación adquirida tiene que trasladarse al resto de la plantilla y convertirse, en la medida de lo posible, en conocimiento del propio cuerpo, porque la especialización debe aumentar la capacidad de la organización y no condicionarla.

En este contexto, la polivalencia adquiere un valor especial. En ocasiones se identifica la existencia de numerosas unidades con un mayor grado de profesionalización, cuando no necesariamente es así, especialmente en municipios donde un mismo policía puede afrontar durante su turno actuaciones muy diferentes y debe estar preparado para resolverlas sin disponer detrás de cada intervención de una estructura especializada. Esta realidad exige una formación transversal sólida, conocimiento de los procedimientos y capacidad para tomar decisiones, por lo que la polivalencia no debería interpretarse como falta de especialización, sino como una característica profesional propia de determinados modelos de Policía Local.

El organigrama policial debe responder a esa realidad. Crear estructuras que únicamente pueden mantenerse determinados días o cuando coincide un número concreto de efectivos puede resultar atractivo sobre el papel, pero difícil de sostener en el funcionamiento diario, y algo similar ocurre con los protocolos. La profesionalización de los cuerpos ha supuesto un importante desarrollo de instrucciones y procedimientos internos que resultan necesarios para proporcionar seguridad jurídica y mantener criterios comunes de actuación, aunque existe una diferencia importante entre disponer de un protocolo y disponer de un protocolo que realmente pueda aplicarse.

Un procedimiento que exige simultáneamente varios indicativos o recursos que habitualmente no están disponibles puede estar perfectamente redactado y, sin embargo, resultar poco operativo cuando llega el momento de utilizarlo. Esta cuestión adquiere todavía mayor importancia en aquellos municipios donde, por la dimensión de la plantilla, durante determinados periodos se presta servicio de manera unipersonal, una circunstancia que debe tenerse en cuenta desde el momento en que se diseña el procedimiento. El policía que afronta una intervención necesita saber hasta dónde puede actuar con los medios disponibles y en qué momento debe solicitar apoyo, porque un protocolo debe aportar seguridad a quien tiene que aplicarlo y ajustarse a la capacidad real del servicio.

La coordinación merece también una atención especial en los municipios de menor población y no debería entenderse únicamente como el recurso al que se acude cuando los medios propios resultan insuficientes, sino como una parte habitual de la planificación.

Mantener una relación operativa adecuada con otros cuerpos policiales y con los servicios de emergencia permite responder a situaciones que superan la capacidad inmediata de la plantilla sin necesidad de intentar reproducir dentro de cada municipio estructuras que no serían sostenibles.

En todo este proceso existe además una ventaja que no deberíamos perder: el conocimiento directo del municipio. La proximidad proporciona información que difícilmente puede obtenerse únicamente mediante estadísticas, porque conocer el territorio permite apreciar cambios, identificar problemas recurrentes y comprender determinadas situaciones antes incluso de que generen un número significativo de requerimientos policiales. Ese conocimiento no sustituye al análisis técnico, pero lo complementa, y permite que una Policía Local pueda utilizar tecnología, modernizar sus procedimientos o desarrollar especialidades sin renunciar al conocimiento de la calle que caracteriza especialmente el trabajo policial en muchos municipios de menor población.

Una Policía Local de un municipio de menor población puede incorporar tecnología, mejorar la formación de sus agentes, desarrollar especialidades y trabajar con procedimientos exigentes sin necesidad de reproducir la estructura de un cuerpo que dispone de una plantilla mucho más amplia. El nivel profesional no depende del tamaño del organigrama, sino de que la organización sea capaz de responder adecuadamente a las necesidades del municipio con los recursos disponibles y sepa reconocer cuándo esos recursos necesitan reforzarse o cuándo una determinada situación requiere el apoyo de otros servicios.

Quizá por eso la cuestión no debería centrarse en qué modelo de Policía Local debemos copiar, sino en qué modelo necesita realmente cada municipio. Compartir los mismos estándares profesionales no obliga a disponer de la misma estructura y, precisamente por ello, conocer la realidad sobre la que se trabaja sigue siendo uno de los elementos más importantes para dirigir y organizar correctamente una Policía Local.