10-4: RECIBIDO

10-4: RECIBIDO

 Por: Alejandro López Calviño

Técnico Superior en PRL (tres especialidades). Cuerpo de la Policía Local de A Coruña.0009-0004-3781-9930

Hay una forma silenciosa de deterioro profesional que, en la policía, puede resultar mucho más peligrosa de lo que aparenta: no responder. En una sociedad acostumbrada a la inmediatez, hemos terminado aceptando como algo casi normal que un mensaje quede sin contestación, que una llamada no sea devuelta o que una comunicación permanezca flotando durante horas, incluso días, sin que nadie se digne a confirmar que ha sido recibida. Fuera del ámbito profesional puede interpretarse simplemente como una falta de educación, una descortesía o una de tantas peculiaridades de las relaciones humanas contemporáneas. Dentro de un servicio policial, sin embargo, la cuestión adquiere otra dimensión. La comunicación no es únicamente una herramienta para relacionarnos; forma parte del propio sistema de seguridad. Un «recibido», un «10-4» o una respuesta breve pueden parecer insignificantes, pero detrás de esas palabras existe algo esencial: la certeza de que la información ha llegado al destinatario.

No se trata, naturalmente, de exigir una respuesta inmediata a cualquier comunicación ni de convertir la actividad profesional en una permanente obligación de contestar mensajes. Existen momentos en los que no se puede responder, situaciones operativas que exigen toda la atención disponible y jornadas en las que el volumen de trabajo hace imposible atenderlo todo al mismo tiempo. La diferencia importante está en otra parte: entre no poder responder y decidir no hacerlo. En muchas ocasiones bastan unos segundos para escribir «recibido», «10-4», «ahora no puedo, después te llamo» o, sencillamente, «lo miro cuando termine». No hace falta elaborar una explicación ni detener el mundo para contestar. Lo que se necesita es cerrar una incertidumbre. Quien transmite una información sabe entonces que ha llegado a su destino y puede continuar con su propia responsabilidad sin permanecer pendiente de una respuesta que quizá nunca llegue.

El problema comienza cuando el silencio deja de ser circunstancial y se convierte en una forma habitual de relación. La excusa suele ser siempre parecida: falta de tiempo, exceso de trabajo, demasiados mensajes, demasiadas llamadas, demasiadas obligaciones. Y es cierto que todo ello existe. Pero cuando la conducta se repite con determinadas personas y no con otras, cuando se responde rápidamente a quien interesa y se deja sistemáticamente esperando a quien se considera menos importante, resulta difícil seguir atribuyéndolo exclusivamente a la falta de tiempo. En ese momento aparece algo más incómodo: una determinada manera de administrar el tiempo ajeno. Quien decide cuándo merece respuesta el otro y cuándo puede permanecer esperando está estableciendo, consciente o inconscientemente, una pequeña relación de poder. El mensaje que no se responde no solo permanece sin contestación; transmite también que la necesidad del otro puede esperar, que su preocupación no es prioritaria o que su tiempo tiene un valor inferior.

 En una organización policial, esa conducta resulta todavía más problemática porque la estructura jerárquica puede facilitar que se confunda autoridad con derecho a ignorar. Un mando puede no estar disponible, puede discrepar de una petición, puede considerar que una determinada cuestión no merece atención inmediata o puede simplemente no tener tiempo para abordarla en ese momento. Todo eso forma parte de la realidad del servicio. Lo que no debería confundirse con el ejercicio legítimo de la autoridad es la utilización sistemática del silencio como mecanismo de distancia, desprecio o control. Y exactamente lo mismo puede decirse en sentido contrario. Un subordinado o un compañero tampoco debería utilizar la ausencia deliberada de respuesta para eludir una responsabilidad, dificultar una actuación o expresar una discrepancia mediante el silencio. La jerarquía organiza funciones y responsabilidades; no convierte a unas personas en invisibles para las demás.

 Aquí aparece una cuestión que, quizá por su sencillez, suele pasar desapercibida: la comunicación también protege al compañero. Cuando un policía transmite una información relevante, advierte de un cambio en las circunstancias, solicita apoyo, comunica una incidencia o pregunta por una instrucción que no comprende, no está necesariamente planteando una cuestión personal. Está introduciendo información en un sistema que funciona precisamente porque sus integrantes comparten aquello que necesitan saber. Si esa información queda sin respuesta, la incertidumbre no desaparece. Simplemente cambia de lugar y acaba soportándola otra persona. El compañero que espera puede tener que volver a llamar, buscar otra vía, adoptar una decisión sin conocer si la información ha sido recibida o continuar una actuación sin saber si quienes deberían estar informados conocen realmente lo que está ocurriendo.

En determinadas circunstancias, las consecuencias pueden ser mucho más serias. Un agente puede desplazarse hacia una intervención sin conocer una modificación relevante del escenario; una patrulla puede actuar partiendo de que otra unidad conoce determinada información que nunca llegó; un subordinado puede iniciar una tarea sin haber recibido una indicación necesaria; un mando puede creer que una comunicación ha sido atendida simplemente porque la transmitió. La ausencia de respuesta no crea por sí misma un accidente ni convierte automáticamente una comunicación en un riesgo, pero introduce una variable peligrosa: la incertidumbre sobre el estado real de la información. Y en un trabajo donde las circunstancias pueden cambiar en segundos, trabajar sobre supuestos no confirmados puede aumentar innecesariamente la exposición al riesgo.

Por eso conviene ampliar la mirada. Cuando hablamos de los riesgos derivados de una comunicación deficiente solemos pensar en el servicio: errores de coordinación, duplicidad de actuaciones, retrasos, pérdida de información o decisiones adoptadas con datos incompletos. Pero existe otro nivel que merece la misma atención: el riesgo que esa deficiencia puede generar para el propio compañero o subordinado. La persona que está en la calle, en una intervención, en un traslado, en una vigilancia o simplemente afrontando una situación que ha comunicado a su organización puede encontrarse trabajando con una información incompleta porque alguien, en algún punto de la cadena, decidió que responder no era necesario. El coste de esa decisión puede recaer sobre alguien que ni siquiera participó en ella.

Y aquí aparece una de las paradojas más incómodas del asunto. Una organización policial puede disponer de excelentes procedimientos, medios técnicos avanzados, formación especializada y estructuras perfectamente definidas y, sin embargo, perder eficacia cuando sus integrantes dejan de confiar en que la información que transmiten será escuchada. Cuando un compañero aprende que sus mensajes no reciben respuesta, comienza a modificar su comportamiento. Deja de insistir. Busca caminos alternativos. Guarda determinada información para otro momento. Evita plantear una duda porque teme que sea interpretada como una molestia. El subordinado puede dejar de comunicar determinadas incidencias porque ha aprendido que hacerlo no produce ninguna reacción. Poco a poco, sin que exista una orden que lo establezca, comienza a instalarse una cultura de silencio.

Ese fenómeno es especialmente peligroso porque suele ser invisible en los indicadores tradicionales. No aparece necesariamente en una estadística de accidentes ni en un parte de servicio. No tiene por qué producir una incidencia inmediata. Se instala lentamente en las relaciones, en las conversaciones de pasillo, en los mensajes que ya no se envían y en las llamadas que dejan de hacerse porque todos saben de antemano que probablemente nadie contestará. Es una erosión silenciosa de la confianza. Y cuando la confianza desaparece, el funcionamiento formal de la organización puede mantenerse durante mucho tiempo, pero su funcionamiento real comienza a deteriorarse.

Podríamos llamar a este proceso ingeniería del desprecio porque no siempre necesita una agresión abierta. A veces basta con administrar el silencio de manera selectiva. Primero se ignora un mensaje. Después una llamada. Más tarde una petición de información. Con el tiempo, esa conducta se convierte en costumbre y termina estableciendo una relación desigual en la que unos tienen derecho a ser escuchados y otros deben esperar. El mecanismo es tan sencillo que puede pasar inadvertido incluso para quien lo practica. Pero sus efectos son acumulativos: deteriora la confianza, reduce la cooperación, aumenta la frustración y termina debilitando aquello que durante mucho tiempo hemos llamado, sin necesidad de demasiadas definiciones, compañerismo.

Y el compañerismo no debería confundirse con llevarse bien con todo el mundo. Tampoco exige simpatía, amistad ni coincidencia de criterios. En una organización profesional podemos discrepar profundamente de un compañero, cuestionar una decisión, rechazar una propuesta o incluso mantener una relación estrictamente profesional. Nada de ello impide comportarse correctamente. El compañerismo surge precisamente cuando, a pesar de las diferencias personales, entendemos que existe una responsabilidad común y que nuestras acciones pueden afectar a quienes trabajan a nuestro lado. Responder no significa estar de acuerdo. Escuchar no significa obedecer. Confirmar la recepción de una comunicación no implica asumir su contenido. Significa simplemente reconocer que al otro lado hay una persona que forma parte del mismo sistema.

También existe una dimensión de reciprocidad que no deberíamos olvidar. Las carreras profesionales son largas y las circunstancias cambian. Quien hoy ocupa una posición de responsabilidad puede mañana necesitar la colaboración de alguien a quien ayer no consideró importante. Quien hoy está en la calle puede mañana encontrarse en otra función. Los equipos cambian, los destinos cambian, las responsabilidades cambian y las personas que hoy dependen de nosotros pueden ser mañana quienes deban ayudarnos. La memoria profesional es mucho más larga de lo que a veces creemos. Por eso resulta tan poco inteligente construir relaciones basadas en la indiferencia. No porque debamos comportarnos correctamente esperando recibir algo a cambio, sino porque ninguna organización funciona bien cuando sus miembros empiezan a contemplarse como obstáculos, molestias o piezas prescindibles.

En este sentido, recuperar algo tan sencillo como el «recibido» puede tener un significado mayor del que parece. Un «recibido» confirma que la comunicación ha llegado. Un «10-4» cierra una transmisión. Un «ahora no puedo, te respondo después» establece una expectativa razonable. Un «no puedo asumirlo» evita que alguien espere inútilmente. Un «necesito más información» permite continuar trabajando. Son expresiones pequeñas, casi insignificantes, pero tienen una función importante: mantienen abierta la comunicación y reducen la incertidumbre. En determinados servicios, esos pocos segundos pueden ser mucho más valiosos que cualquier discurso posterior destinado a explicar por qué nadie contestó.

Porque al otro lado de una comunicación policial no siempre hay simplemente un teléfono esperando una respuesta. Puede haber un compañero que necesita saber si ha sido escuchado. Puede haber un subordinado que necesita una indicación para continuar. Puede haber un mando que necesita conocer una circunstancia que acaba de cambiar. Puede haber una patrulla desplazándose hacia un lugar. Puede haber una decisión que depende de una información concreta. Y, en determinadas circunstancias, puede haber una persona cuya seguridad depende de que esa información llegue a tiempo y de que alguien confirme que la ha recibido.

El mundo conocido ha cambiado profundamente en el siglo XXI. Tenemos más canales de comunicación que nunca y, paradójicamente, quizá hemos aprendido a comunicarnos peor. Podemos localizar a una persona en segundos, enviarle documentos, imágenes, coordenadas o instrucciones desde cualquier lugar y conocer casi instantáneamente si un mensaje ha sido entregado. Pero ninguna tecnología puede sustituir aquello que continúa dependiendo exclusivamente de la voluntad humana: escuchar, comprender y responder. La tecnología ha reducido las distancias; no ha conseguido eliminar la indiferencia.

Quizá por eso convenga recuperar algo que nunca debió considerarse antiguo. No hace falta responder con un discurso, ni estar disponible permanentemente, ni convertir cada comunicación en una conversación interminable. A veces basta con dos palabras. Recibido. 10-4. Dos palabras que, en determinados momentos, significan mucho más que una simple fórmula de cortesía. Significan que la información ha llegado, que el otro ha sido escuchado y que, al menos por ese instante, nadie queda solo al otro lado de la comunicación.

Porque en la policía el silencio puede ser una elección personal, pero sus consecuencias no siempre lo son. Cuando afecta a la coordinación, a la información o a la seguridad de quienes comparten un servicio, aquello que comenzó como una simple falta de respuesta puede terminar convirtiéndose en un riesgo para todos.

Y quizá esa sea la cuestión fundamental: no siempre podemos responder inmediatamente, no siempre podemos ayudar y no siempre podremos estar de acuerdo; pero casi siempre podemos reconocer que el otro está ahí.

En cientos de ocasiones, el compañerismo empieza simplemente por contestar.